Warum alle gut zu tun haben, aber trotzdem alles bleibt, wie es ist. Eine soziologische Skizze zur Produktion hochschulpolitischen Umtriebigkeitsstillstands

Roxana Diana Baltaru eine Organisationssoziologin von der Universität Warwick hat untersucht, was bisher kaum jemand empirisch untersucht hat. Sie hat Rankingdaten ausgewertet unter der Fragestellung, ob der Einsatz von sog. WissenschaftsmanagerInnen (noch neudeutscher Higher Education Professionals) Auswirkungen auf die sich in Rankings niederschlagende Performanz von Universitäten hat. Um es gleich vorweg zu spoilern: Einen wirklichen Effekt findet sie da nicht. Allenfalls eine leichte Erhöhung der Erfolgsquoten war feststellbar, wenn Universitäten viel Personal in dem Bereich, der dafür mitverantwortlich sein könnte, einsetzten, ließ sich feststellen, aber auch nur dann, wenn hier mit einem maßvollen Personaleinsatz operiert wurde. Tat man hier zu viel, half viel schon nicht mehr.

Das hätten jetzt viele so gedacht, auch das in WissenschaftlerInnenkreisen zum guten Ton gehörende Genörgerl darüber, dass es immer mehr außerwissenschaftliche Stellen gebe, die auf Kosten der Stellen für Forschung und Lehre gingen, legt den Wunsch zu einem solchen Ergebnis nahe. Aber auch die organisationssoziologische Perspektive, insbesondere, wenn sie neoinstitutionalistisch inspiriert ist, lässt solch einen Befund, bevor man überhaupt damit begonnen hat, Daten zu erheben, plausibel erscheinen.

Dem entgegen steht natürlich ein bürokratisch-managerialer Anspruch, der, auf sich selbst gestützt, davon ausgeht, dass ein Einsatz von viel Ressourcen viel hilft und natürlich auch der professionspolitische Aufbruch derer, die ihren Tätigkeitsbereich als Wissenschaftsmanagement verstanden wissen wollen. Damit sind die hybriden in den letzten etwa 10 Jahren neuentstandenen Stellen gemeint, deren Ziel es ist, WissenschaftlerInnen zu mehr Antragserfolgen oder didaktischen Kompetenzorientierungen in ihrer Lehre zu verhelfen. Da ist eine anderweitige Annahme, in etwa, dass Vieles nicht so hilft, wie für selbstverständlich gehalten, nicht so convenient. Und selbstverständlich wird der Effekt auch durch sich selbst aufgezehrt. Die ganze Rede vom Umbau der Universität von der Institution zu Organisationen mit eigenem Profil und mit eigener Akteurschaft macht ja allzuleicht vergessen, dass unter dem Mantel der organisationalen Aktivierung viel Gleichförmigkeit zum Vorschein kommt. Da kann es passieren, dass Personaleinsatz und konzeptionelles Bemühen, wenn es andernorts in gleicher Weise erfolgt ist, nichts bewirkt, weil sich Hochschulen in einer Nullsummenkonkurrenz miteinander wiederfinden. Andererseits dürfte stetiges Wachstum z. B. projektbezogener Forschungsdrittmitttel und die bis heute regelmäßig angewachsene Studierendenzahl die eine oder andere Wirksamkeitsillusion erzeugt haben. Es wird da ganz schwer die Wirksamkeit des für selbstverständlich Gehaltenen in Frage zu stellen, wo die Wirkung einfach nur aus dem Wachstum des für alle dargereichten Kuchens basierte. Wie dem auch sei, die Zugänge, Konzepte und Ansätze, die allerorten von wacker die Wissenschaft Managenden – wie manche gerne sagen – implementiert werden, sind in ihrer Zahl überschaubar und vielerorts gleich. Es entsteht so ein Teppich homogenisierter Hochschulmanagementkonzeptergebnisse.

Auch der Leistungsdruck, der Anspruch, projektförmige Forschung zu betreiben und Drittmittel einzuwerben, führt im inneren der Universitäten zu einer Verengung der sozialen Rollen, insbesondere der von ProfessorInnen, indem vom Standard abweichende kreative Rollenausgestaltungen von Seiten der Organisation nicht mehr erwünscht sind. Auch das entfaltet strukturell angleichende, Einförmigkeiten generierende Effekte.

Aber durch die Leistung sollen sie sich unterscheiden wünscht sich die Hochschulpolitik, die sich durch die Inszenierung von Wettbewerbsarenen Selbstwirksamkeitserlebnisse verschafft, so sehr. Baltaru hat nun untersucht, warum sie sich unterscheiden die Performanzen der Universitäten und kommt zu dem hochschulpolitisch vermutlich nicht soo sehnlichst erwünschten Ergebnis, dass der stärkste Prädiktor für die Rankingperformanz einer Universität ihre Reputation ist. Ressourceneinsatz für Lehre und Forschung managendes Personal, also das wofür man Geld ausgab und was manageriale Tatkraftanmutung entstehen lässt, war jedenfalls nicht der entscheidende Faktor.

Das ist sowohl für Hochschulmanagende und -leitende, als auch für Hochschulpolitikmachende ein ernüchternder Befund. Es zeigt, wie sehr man Pfadabhängigkeiten ausgeliefert ist und wie wenig organisationales Handeln auf die kurze Sicht bewirkt. Für Politik hat Baltaru nur einen Rat zur Hand, nämlich den, dass aus politischer Sicht die Entwicklung, die Trajektorien, die eine Hochschule in de Rankings durchläuft, viel handlungsleitender sein könnten/sollten, als der absolute Rangplatz, den eine Hochschule erringt. Abgesehen davon aber überschatten die Leistungen, Erwartungen und Zuschreibungen aus der Vergangenheit die administrativ-managerialen Anstrengungen der Gegenwart deutlich.

Dies könnte man jetzt als einen Appell für manageriale Abrüstung interpretieren, dafür, dass manchmal weniger Organisation mehr ist. Einfach aber wird das nicht, das so zu machen, denn es erfordert viel Reflexion, eine gewisse Selbstrücknahme von LeitungsakteurInnen und ein profundes Wissen darüber, was Hochschulen eigentlich sind, was von ihnen erwartet wird und wie sie operieren. Denn Hochschulen sind für Außenstehende oft kompliziert und widersprüchlich. Um das zu leisten, was von ihnen gefordert wird, müssen Hochschulen mehr leisten, als man von ihnen erwartet, hat der Wissenschaftsrat schon vor einigen Jahren in seinen Empfehlungen zur Differenzierung der Hochschulen festgestellt (S. 17). Er meint damit, dass von Hochschulen erwartet wird, dass sie Laboratorien des Neuen, Reflexionsräume der Gesellschaft sind, um dies aber sein zu können müssen Hochschulen Dinge tun, die ihnen fern stehende BeobachterInnen zum gegebenen Zeitpunkt für überflüssig halten.

Der Elfenbeinturm ist damit auch ein Schutz- und Inkubatorraum für das, was vielleicht morgen wichtig sein wird. Aus dieser Obliegenheit der Hochschulen resultiert einerseits eine Situation der Dauerüberforderung, der mit einem organisationalen Selbstbild der Dauerreform begegnet wird, andererseits halt der immer wieder aufkommende Vorwurf, man beschäftige sich mit Orchideenkram, der draußen in der Gesellschaft niemanden interessiere. Der Dauerüberforderung begegnen die Hochschulen mit Dauerreformieren, dem Verschwendungs- und Gesellschaftsfernevorwurf können sie allenfalls mit dem Beschwören von Responsivität und Gesellschaftsoffenheit entgegentreten. Beiden Strategien entspricht das Bild des permanenten Scheiterns und der permanenten Verdrussproduktion.

Immer passt irgendwas nicht, auch deshalb weil es beim Ausbalancieren der drei Spannungsverhältnisse der die Universität unterliegt: gesellschaftliche Erwartungen an die Hochschule und Eigenlogik der Wissenschaft(en), Organisation und Institution, individuelle Wissenschaftsfreiheit und Organisationsbedürftigkeit von Wissenschaft bzw. organisationale Autonomie (Empfehlungen zur Governance der Hochschulen, S. 20). Keine dieser Spannungen lässt sich in einer Richtung auflösen, weshab es immer Gruppen und Klientele geben wird, die Nichtbeachtung beklagen. Es gilt also die Spannungsverhältnisse immer wieder neu und bezogen auf den jeweiligen Sachverhalt und die davon berührten Werte auszutarieren.

An all dem hat sich auch durch die Einführung eines Neuen Steuerungsmodells nichts geändert, allenfalls haben sich Spannungsmomente aus dem Verhältnis von Staat und Hochschule heraus in die Hochschule selbst verlagert; dementsprechend haben Universitäten heute oft das Berufungsrecht, oder die Dienstherreneigenschaft gegenüber ihren ProfessorInnen. Aufgaben, die früher beim Ministerium lagen werden heute nicht selten von Hochschulräten, intermediären Gremien zwischen Staat, Hochschule und im Idealfall Zivilgesellschaft wahrgenommen.

Das Wissenschaftsmanagement sieht der Wissenschaftsrat als ein Produkt der Einwanderung vormals staatlicher Steuerungsfunktionen in die Hochschulen, allerdings kann sich der Wissenschaftsrat nicht so recht dazu durchringen, ob er im Wissenschaftsmanagement etwas Drittes zwischen Verwaltung und Wissenschaft oder nicht doch eine wissenschaftsädquanzorientierte Ertüchtigung von Verwaltung sehen soll. Erst die Zukunft wird zeigen, wie diese Frage zu beantworten sein wird, wobei man mit Blick auf die nächsten Jahre mit nicht allzu viel schneller Veränderung nicht rechnen sollte, denn der Zustand ist für alle Akteure, wenn man mal von wissenschaftlichem Nachwuchs und Studierenden absieht, zu bequem. Das derzeitige komplexitätsgesteigerte Verharrensbiotop* aus Hochschulautonomie auf der einen Seite und Wissenschaftszeitvertragsgesetz und Kapazitätsverordnung auf der anderen sorgt zuverlässig dafür, dass klar adressierbare Verantwortlichkeiten für eigentlich als unhaltbar erkannte Situationen nicht möglich sind. Die staatliche Hochschulpolitik der Länder kann für Studienbedingungen, Betreuungsverhältnisse  und Arbeitsbedingungen des wissenschaftlichen Nachwuchses, auf seinen immer befristeteren Stellen kaum was machen, weil da ja die Hochschulautonomie vor ist, die es zu wahren gilt. Den Hochschulen ihrerseits ist, was die Betreuungsverhältnisse betrifft die Hand gebunden, weil die Kapazitätsverordnung sie zwingt, wissenschaftliche Arbeitskapazitäten als Lehrkapazitäten zu berücksichtigen, freigeben wird die Hochschulpolitik diesen Zusammenhang allerdings auch nicht, denn dann gäbe sie den Hochschulen ja ein Heft in die Hand, selbsttätig an den Betreuungsverhältnissen etwas zum besseren zu verändern. Dann müsste die Politik allerdings entweder den Abbau von Studienplätzen vertreten oder die Grundmittel der Hochschulen nennenswert aufstocken. Beides will natürlich niemand. So ist es für alle im Geschäft besser, alles einfach zu lassen, wie es ist, nur nicht für Studierenden und Nachwuchsforschende.

* Gerald Wagner (2019): Schafft sie doch einfach ab, FAZ vom 06.02.2019, S. N4.

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